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华立集团国际化之路的启示:要勇于“试错”

走出去智库CGGT 2018-03-23 09:51

摘要:当下,中国制造业“走出去”参与国际竞争热情高涨。华立集团自身也开展了国际化战略再回首的总结和思考。华立集团汪力成表示,华立希望以自身在国际化经营开拓过程中所积累起来的经验、审慎细致的前期调研准备、以“利他即利己”的经营理念,帮助中国制造业以“门槛更低、风险更小、更易成功”的路径走出去,通过“抱团出海、抱团取暖、抱团竞争”的方式实现全球产能布局。

泰中罗勇工业园

图为泰中罗勇工业园中的泰国籍工人正在作业

当下,中国制造业“走出去”参与国际竞争热情高涨。在此之际,华立集团自身也开展了国际化战略再回首的总结和思考。华立集团汪力成表示,华立希望以自身在国际化经营开拓过程中所积累起来的经验、审慎细致的前期调研准备、以“利他即利己”的经营理念,帮助中国制造业以“门槛更低、风险更小、更易成功”的路径走出去,通过“抱团出海、抱团取暖、抱团竞争”的方式实现全球产能布局。在此过程中,也同样使得华立自身的产业在全球化布局中基础更扎实、更安全,协同能力更强。

当华立还是一家从事电能表生产企业的时候,对于市场非常细分且容量不大的电能表产业,公司早在上个世纪90年代初就开始将电能表面向国际市场销售,只不过当初只能通过外贸公司,也没有自己的品牌。

1995年华立获得了自营进出口权,组建了国际贸易部,开始以自主品牌在国际市场上推销产品。到了90年代末,华立觉得这种模式也越来越难,因为即使产品的性价比非常好,但外国人总对业务的可持续性和售后服务心怀疑虑。2000年,华立开始了国际化布局,决定去尝试“销地产”(在销售所在地生产),虽然制造成本会高一点,但产品售价也会高一点。

华立第一步选择了泰国,先在曼谷租了一个厂房,派了一批生产骨干,发过去了一批生产设备,搞了一个组装厂,就是将产品的零部件成套发过去,以SKD、CKD的形式组装后供应泰国市场。万事开头难,一开始泰国当地的同行便联合起来与华立竞争。经过三年的坚持和坚守,华立在曼谷的工厂开始逐步扭亏为盈了,基本站住了脚。

这时,华立觉得应该作长期打算,于是2004年华立在泰国安美德春武里工业区买了一块地计划自建厂房,2005年在泰国参加新厂建设开工奠基仪式结束后,华立董事长汪力成受邀去工业园开发商-安美德公司董事长邱威功先生的私人会所做客,宴会期间谈到了华立是否愿意与安美德合作在泰国罗勇府共同开发一个专门面向中国企业的工业园?汪力成当即答应了。这就是泰中罗勇工业园最初的由来。

华立“三大三小”布局再出发

由于华立成功地开发了泰国泰中罗勇工业园,又正好赶上了“一带一路”倡议的“东风”,所以许多人误以为华立是一家工业地产开发商。其实华立在境外(而且只是在境外)开发中国工业园纯属偶然之举,当初的出发点只是想将华立在海外拓展中的经验和教训分享给中国的其他制造业企业,让后“出海”的中国企业不要再走弯路。

当然,现在华立已经将境外工业园开发作为自身国际化发展战略目标中的一项战略投资来定位了,也初步确定了未来在全球开发运营“三大三小”中国工业园的战略目标,即在泰国(面向东盟和南亚)、墨西哥(面向美洲)、北非(面向欧洲、中东、非洲)分别开发一个规模达到10平方公里以上的中国工业园,可容纳至少500家中国制造企业落户,同时适时在缅甸土瓦港、乌兹别克斯坦埃塞俄比亚再各开发一个3-5平方公里的小型特色工业园区,有计划、有组织地助力300家中小制造业进行产业梯度转移和发展。

这“三大三小”境外园区的选址定位,除了按华立坚持的选址理念以外,还着重考虑了未来能开辟新的更快捷和成本更低、能规避一些国际敏感冲突点的物流通道。

跨国投资经营的痛点和思考

中国制造业在走出去的过程中,形式是多样的。前些年中国企业做得比较多的是收购发达国家一些经营或财务上出现困难但拥有核心技术、品牌或者销售渠道的同行或者关联行业企业,以达到快速掌握产业链上下游资源、快速提升综合技术实力或者快速切入高端市场的目的。

但海外并购是一种高风险、高难度的外延扩张方式,其实2001年华立就开启了民营企业收购跨国公司拟出售资产的“先河”。当时华立为了进军移动通信产业,一举收购了飞利浦半导体公司在美国硅谷的CDMA手机基带芯片及整体解决方案设计部门,并在美国成立了“华立通信”,同时还收购了一家在NASDAQ的上市公司。

汪力成认为,在行业情况不好时,去发达国家收购企业并不难,因为在高度市场化国家,当行业情况好的时候“买、买、买”,情况不好的时候“卖、卖、卖”是一种再正常不过的市场行为,而且你也可以捡到一些非常便宜的“标的”,然而去海外并购并非仅仅是一个财务问题或者产业整合问题,最大的问题是中国企业本来国际化程度就不高,文化的包容性也不强,收购后想要整合好,难度非常大,遇到的困难和摩擦可能远超当初的预判。当然,如果收购的目的只是为了当一个财务性股东那又另当别论,但只要是很赚钱的生意谁会卖?凭什么人家觉得想卖的资产你买来后仅仅做个股东就会比原来更赚钱?

汪力成指出,随着中国制造业这些年在核心技术研发、制造水平和管理水平上的快速提升,大部分中国制造业不会去选择高难度、高风险的跨国并购来进行全球化布局,尤其是在中国有明显优势的产业上也已经没有必要。比较多的中国制造业将会选择在自己最具有优势的行业和产品上,通过“销地产”来进一步提升国际竞争力,并逐步完成全球化的布局,所以华立从过去“偶然”变成现在的“顺势而为”,所打造的境外中国工业园将会成为许多中国制造业“走出去”布局的优先选择。虽然在国内中国企业以擅长“窝里斗”而著名,但到了国外大家更会体会到“抱团”的必要性和重要性。而且根据华立自身过去走出去的经验教训,中国制造业在自己擅长的行业及产品上,独资经营是最佳的选择。其理由如下:

——即使当地合作伙伴是华人、语言沟通上毫无问题,但文化上的差异一定是客观存在的,事实上沟通成本极大,最终合作伙伴变成仇人的概率也很高;

——与当地合作伙伴合资的主要目的就是依赖对方做本地化的公共关系和市场关系,但这样一来势必要永远受制于人了。

——在自己擅长的主业上进行全球化布局,谋的是全局,而在海外的工厂只是一盘棋中的一枚棋子,所以难免会有许多关联性的交易安排,如果有其他合作股东就不可避免地会产生因利益不对称而导致的矛盾。

华立在这方面有许多教训,也付出了高额的学费,包括华立最初在阿根廷、巴西、印度、印尼所投资建立的合资企业,最终都以关闭清盘或出售股权而告终。

责任编辑:王国腾

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